Läuft Ihre Praxis? – Gut. – Was meinen Sie, könnte Sie eventuell noch besser laufen? Mindestens einmal pro Jahr sollten alle Prozesse auf den Prüfstand kommen. „Panta rhei“ sagten schon die alten Griechen und weil „alles im Fluss ist“, müssen wir uns anpassen. Das gilt im besonderen Maße auch für althergebrachte Strukturen und Prozesse die viel Ertrag kosten können.

Dies sind die häufigsten Ertragskiller in Praxen die mir bisher begegnet sind:

1) Datenchaos:
Datenmanagement ist Chefsache! Wählen Sie die Software und geben Sie die Struktur darin vor (mit Hilfe Ihres Software-Technikers), mit der Sie am besten leben können. Binden Sie Ihr Personal bei den Entscheidungen mit ein, aber wenn entschieden wurde, dann bestehen Sie auch auf einer zügigen Umsetzung. Wichtig: Sie müssen mit der Chef-Übersicht immer den Überblick haben, wo die Praxis steht. Definieren Sie hier ganz genau, wer für was, wann und wie zuständig ist – und kontrollieren Sie (z. B. Datensicherungen) nach.

Datenmanagement ist Chefsache! Wählen Sie die Software und geben Sie die Struktur darin vor (mit Hilfe Ihres Software-Technikers), mit der Sie am besten leben können. Binden Sie Ihr Personal bei den Entscheidungen mit ein, aber wenn entschieden wurde, dann bestehen Sie auch auf einer zügigen Umsetzung. Wichtig: Sie müssen mit der Chef-Übersicht immer den Überblick haben, wo die Praxis steht. Definieren Sie hier ganz genau, wer für was, wann und wie zuständig ist – und kontrollieren Sie (z. B. Datensicherungen) nach.

Prüfen Sie ob es inzwischen technisch intelligentere Lösungen gibt, auf die sie umsteigen könnten? Überlegen Sie, welche EDV-Lösungen Sie jetzt oder in Zukunft anbieten möchten, Online-Terminkalender, Online-Beratungs- und Aufklärungs-Dokumentation, Video-Sprechstunde, E-Rezept, Gesundheits-Apps auf Rezept etc. und Informieren Sie sich frühzeitig. Wo gibt es Schnittstellen zu Ihrer Praxis-Software?

Sourcen Sie out, was nicht zu Ihren Kernkompetenzen gehört: Automatisierter Daten- (und –belegaustausch) mit dem Steuerberater, automatischer Unterlagenversand vom Steuerberater an Ihre Bank und einen DATEV-Controlling-Report EÜR für Sie.

Ein Tipp: Setzen Sie hohe Standards im Bereich der Datensicherheit. Keine privaten Dateien, Bilder etc. von den Handys der Helferinnen oder den Sticks der Patienten in Ihrer EDV hochladen! Ransom-Software kann sonst Ihre Praxis für lange Zeit lahmlegen!

2) Undefinierte Zuständigkeiten – fehlende feste Vertretungsregeln:
Sind alle Vertretungen in Ihrer Praxis für alle Fälle geregelt – und ist das für alle zugänglich und verbindlich dokumentiert? Wie, in Papierform in einem Ordner oder in der EDV? Muss etwas angepasst werden? Gibt es einen Notfall-Ordner? – Wer kann und darf für Sie handeln, wenn Sie kurzfristig ausfallen sollten? Wer hat Schlüssel, Passwörter, Vollmachten (auch für die Bank) – oder würde „der Betrieb einfach stehen“?

3) Schleppende Rechnungsstellung:
Was spricht dagegen, wenn Selbstzahler beim Verlassen der Praxis auch gleich ihre Rechnung mitbekommen – in jedem Geschäft ist das doch auch so; und Sie sparen viel Porto. Voraussetzung ist natürlich, dass die EDV rechtzeitig alle Daten hat.

Gute Abrechnungshelferinnen muss man schulen und pflegen, denn sie sind nicht so häufig zu finden – und sie sind nicht preiswert. Die Alternative, dass der Chef alles selbst macht ist nicht gut – noch schlimmer ist es, wenn für € 10.000,- oder 20.000,- unbearbeitete Patientenakten aus Papier in einem Körbchen schlummern und keine Rechnungen rausgehen, weil die einzige qualifizierte Helferin langen Urlaub oder Krankheitszeiten hat.

Externe Abrechnung stellen sind eine Alternative, vorausgesetzt, dass alle Daten kurzfristig überspielt werden können. Hier muss man aber rechnen, was insgesamt für die Praxis günstiger ist.

Die Abrechnungsseminare von privaten Abrechnungsstellen sind eine sehr gute Fundgrube für noch nicht bekannte, aber ganz normale und legitime, Abrechnungsziffern.

4) Zu hohe Personalkosten:
Der Personalkostenanteil einer durchschnittlichen Allgemeinarztpraxis sollten bei rd. 22,5 % vom Umsatz liegen. Wenn Sie weit davon entfernt liegen, dann kann es gute Gründe dafür geben – bessere Qualität der Patientenversorgung, höhere Fallzahlen als bei Vergleichspraxen etc..

Wenn der Ertrag für Sie trotzdem passt, ist alles ok. Ansonsten ist „besser Qualität“ keine gute Ausrede für `zu viel Personal´ Es gibt Ärzte, die bei deutlichen Umsatzrückgängen lieber selbst finanziell leiden, als einer Mitarbeiterin zu kündigen. – Bei kurzen Einbrüchen ist das durchaus sinnvoll, denn gutes Personal ist rar – aber bei dauerhaften negativen Veränderungen muss reagiert werden, sonst sind auf mittlere Sicht alle in Gefahr.

Noch ein Tipp: Lesen mal auf `Jameda´ oder ähnlichen Portalen nach, was da so über Ihr Personal, Ihre Organisation (Wartezeiten, …) und das Klima in der Praxis gesagt wird. Auch da finden Sie oft Ansatzpunkte für Verbesserungen.

5) Zu hohe Materialkosten:
Die Materialkosten einer durchschnittlichen Allgemeinarztpraxis sollten bei rd. 3,33 % vom Umsatz liegen. Falls Sie hier deutlich höher liegen, sollten Sie Nachforschungen betreiben. Können Sie günstiger einkaufen – z. B. mit Kollegen zusammen? Zahnärzte haben z. B. die Möglichkeit über Vergleichsportale, wie z. B. `aera,´ günstiger einzukaufen. Für Kieferorthopäden gibt es auch sehr günstige spezialisierte Anbieter, z. B. Orthodepot GmbH.

Ganz schlimm ist es, wenn die Lagerkapazitäten in den Praxisräumen begrenzt sind und Materialbestellung und Einräumen der Lieferung auf unterschiedliche (Teilzeit-)Kräfte verteilt sind. Ich habe schon oft erlebt, dass zu früh bestellt wird, wenn die kleinen Vorräte oben in der Praxis zu Ende gehen und niemand weiß, dass im Keller noch jede Menge Material lagert. Ein Zahnarzt, den ich über die deutlich erhöhte Materialaufwandsquote zur Ursachenforschung motiviert hatte, sagte mir, er habe über Weihnachten für rd. € 20.000,- abgelaufenes Material entsorgt und Tränen in den Augen gehabt.

6) Zu geringe IGeL:
Die Privateinnahmen einer durchschnittlichen Allgemeinarztpraxis sollten bei rd. 22,5 % vom Umsatz liegen – inkl. IGeL. Identifizieren Sie die individuellen Gesundheitsleistungen hinter denen Sie ganz persönlich stehen können, überzeugen Sie Ihr Team und bieten Sie diese Leistungen dann auch aktiv und konsequent an. Bilder, Flyer u. ä. können dabei gut unterstützen.

7) Zu hohe Finanzierungskosten kombiniert mit zu geringen Abschreibungen (die sog. „Nitro&Glycerin-Kombi“):
Bei einer gut eingeführten Allgemeinarztpraxis sollten die Zinsen nicht mehr als 0,95% vom Umsatz aber die Abschreibungen rd. 2,1% betragen. Weicht eine Praxis von diesen Werten sehr deutlich ab, liegt der Verdacht nahe, dass in der Vergangenheit bei der Konstruktion der Gründungsfinanzierung – und ggf. auch bei weiteren Darlehen in der Folge – Fehler gemacht worden sind, die sich nur schwer korrigieren lassen. Hier benötigen Sie externen Rat, sei es von einem guten Steuerberater oder einer anderen Bank.

Wenn Sie sich jetzt fragen, welche Kostenverteilung nun für Ihre eigene Praxis richtig ist, dann habe ich ein kostenloses Angebot für Sie – bei meinem Arbeitgeber, der HypoVereinsbank AG, gibt es einen sog. „Vergleichsrechner“. Wenn Sie uns die BWA 12/2019 zur Verfügung stellen, können wir über das Medinomicus-Tool von Prof. Merk eine genau auf Ihre Praxis zugeschnittene Vergleichsrechnung erstellen. Aus dieser Darstellung erkennen Sie sofort alle Abweichungen nach oben wie nach unten und deren Auswirkung in Euro!

Sie sehen, es gibt einige Stellhebel zu mehr Rentabilität – und viel zu tun für Sie. Und bitte denken Sie daran, dass, wenn Sie es geschafft haben und mehr Umsatz und damit auch mehr Gewinn zu erzielen, in der Folge das Finanzamt und die Ärzteversorgung auch ihren Anteil haben wollen. Also, rechtzeitig Rücklagen bilden.

So bleiben Sie ein erfolgreicher Arzt bzw. werden ein noch erfolgreicherer.